原标题：【谈谈】东南亚共享出行阻击战，像滴滴一样，用本土化战胜Uber

作者：7点5度 （微信公众号ID：Asia7_5）

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2009 年，当优步的联合创始人准备创业时，一批年轻的亚洲学生（很多后来成为知名企业家）正在进入哈佛商学院攻读 MBA 课程。在这批 MBA 学生当中，有两组人创立了两家出行服务公司。从创立至今，这两家公司的发展方式与他们的美国同行大不相同。

Grab 最初是马来西亚学生陈炳耀和陈慧玲（没有血缘关系）参加商业计划竞赛的参赛作品。虽然当时他们没有赢得比赛，但后来他们创立的 Grab 在东南亚地区击败了优步。

与此同时，当时的印尼学生纳迪姆•马卡里姆在完成 MBA 课程时，与远在印尼的朋友远程合作，创办了 Gojek。如今，这款出行应用业务广泛，甚至还包括了按摩服务的订购和电影制作等。2021 年 5 月中，Gojek 宣布了印尼历史上最大规模的一笔交易—与电商巨头 Tokopedia 的合并。（信息披露：通过收购 Ruma Mapan，金门创投成为 Gojek 的小股东。此外，金门创投还投资了 Gojek 的衍生产品 GoPlay。）

目前，Gojek 和 Grab 都是投资界的十角兽（估值超过 100 亿美元），而且两家公司都将在纽约和亚洲的交易所进行两地上市。虽然这两家公司在东南亚面临出行领域的竞争，但他们都做出了美国同行没有做过的事情：一个“超级应用”，其中包括了支付应用，一个方便大众购买产品与服务的渠道。

Gojek 的致胜之路

2010 年成立之初，Gojek 很渺小。毕竟最开始的时候，它只是由创始人远程带人进行本地化运营，只是印尼首都雅加达的一个电话/推特呼叫中心，专门为用户提供摩托车出行预约服务。这种模式虽然没有让公司进入高速增长，但与司机和用户合作的宝贵经验为后来公司的发展奠定了坚实的基础。

随着智能手机普及率的增长，Gojek 重新推出了手机端的应用程序，旨在扩大业务。创始人马卡里姆当时已经是全职 CEO，但技术团队几乎没有。于是，他将应用程序的编写工作外包给了一家名为 Ice House Indonesia 的公司。尽管当时 Gojek 采取了这种不算扎实的策略，但还是凭借其丰富的实操经验加上印尼这个新兴市场的规模，获得了风投机构的青睐。（印尼是世界上第四大人口国，人口超过 2.7 亿。）

一般来说，线上平台公司会在创建之初专注于一种产品或服务，然后逐渐增加其他产品或服务。比如，亚马逊在进军音乐和视频领域之前，已经做了 4 年的在线书店。优步也是在公司成立 5 年时才加入了优食（外卖送餐服务）。而 Gojek 打破了这种惯例。对 Gojek 来说，推出出行预约服务已经是完成了单一领域的工作，可以进行扩张了。所以，当 Gojek 以移动应用程序的形式重新发布时，迅速从单一产品模式拓展到多产品模式，即除了出行服务以外，还提供预制食品、杂货和处方药的配送。通过与本地各类服务商合作，Gojek 可以提供各种各样的服务，比如按摩师、家政服务人员、卡车租赁，路边汽车维修服务等等。不过，这些服务中的大部分现在已经消失了。

在风投机构的加码和营收增长的支持下，Gojek 建立了一个更强大的产品线，大约有 20 个产品线围绕着 Gojek 的三款超级应用 （即 Gojek、GoPay 和 GoPlay）。2016 年 4 月，Gojek 系统新增了支付应用 GoPay。作为半独立的业务单元，GoPay 应用提供保险、投资等各类金融产品，定位类似于阿里巴巴的支付宝和蚂蚁金服。与中国同行类似，GoPay 的投资者也不乏巨头，其中包括支付行业领头羊 Paypal、Facebook 和谷歌。

2019 年，Gojek 将业务扩展到流媒体娱乐领域，推出了 GoPlay，备受瞩目。GoPlay 应用可以播放亚洲故事片和视频，还可以播放定制的原创剧 GoPlay Originals （致敬 Netflix Originals）。这些原创剧包括以雅加达为背景的美国青少年电视剧《绯闻女孩》的翻拍版和《咖啡的哲学》系列。

此时，拥有众多产品线和庞大司机队伍（由货车、汽车和摩托车司机组成）的 Gojek 已经势不可挡。2021 年，Gojek 和电商平台 Tokopedia 的合并创建了一个名为 GoTo 的巨头集团。有趣的是，阿里巴巴是 Tokopedia 的投资人，而腾讯则持有 Gojek 的股份，这意味着如果 GoTo 之后上市，阿里和腾讯两家中国巨头都会是股东。

与败走东南亚的优步相比，Gojek 的优势主要在其摩托车队，灵活的摩托车可以在交通拥堵中穿梭，而且打车成本低廉。2020 年的时候，时不时有关于 Gojek 和 Grab 合并的传闻出现，直到最终谈判破裂。如今，Grab 很快也将上市，虽然在产品多元化方面 Grab 不如 Gojek，但 Grab 在东盟范围内的业务规模要比 Gojek 大得多。那么，Grab 是凭借什么法宝在东南亚市场稳稳扎根的呢？

Grab 的决胜之道

2012 年，Grab 在马来西亚首都吉隆坡首次亮相。从成立的第一天起，Grab 就以应用程序为基础，着眼于规模化扩张，并在第一年就进入菲律宾首都马尼拉和新加坡，也在此之后不断增加业务范围。目前，Grab 在东南亚的 8 个国家，近 300 个城市开展业务。这些城市中既有大都市（如曼谷和胡志明市），也有人口在 10 万至 50 万之间的区域枢纽，如越南的槟椥和马来西亚的斗湖。

可以说，Grab 是凭借快速的跨国扩张与极致的本地化相结合的战略赢得了胜利。每进入一个市场，Grab 都将自己作为当地出租车司机和车队所有者的合作伙伴，而不是外国竞争对手，因为 Grab 提供了一个可以让他们更有效地做生意的平台。除此之外，Grab 十分重视本地用户的需求，东南亚很多用户都习惯用现金支付车费，所以 Grab 也接受用户现金支付，而优步就不接受现金支付。优步在东南亚沿用了美国两周支付一次司机工资的模式，而 Grab 意识到亚洲的许多司机每天都需要现金。于是，Grab 首先提供每周支付，然后将支付体系切换到 GrabPay 应用，让司机们每完成一笔订单即可得到支付。

更重要的是，在每个市场，Grab 都非常重视和当地投资者的关系，也会聘请当地的技术和管理人员，以促进共同发展。而这与优步对美国资金和美国员工的依赖形成了鲜明对比。对 Grab 来说，这些策略益处颇多。比如，在当地投资人的帮助下，Grab 拿到了一般难以获得的出行和支付牌照。在新加坡，与政府有关联的头部基金 Vertex 为 Grab 提供了大量早期资金，并为 Grab 提供了进入新加坡发展的渠道。Grab 还将总部从马来西亚迁至新加坡，获得了丰富的人才资源。另外，Grab 从不少富有的企业集团家族成员那里寻求投资，有时也会聘请他们。这样做的优势很明显，举个例子：通过与豪华连锁酒店香格里拉酒店的创始人家族建立关系，Grab 可以在酒店接送客人。当然，Grab 也不缺乏全球型大机构的支持，比如软银和优步，优步在退出东南亚时用其在东盟的资产换取了 Grab 的股份。

展望未来

在笔者看来，Grab 的超级应用集群很强大，而且比 Gojek 的更精简。因为 Grab 拥有关键的支付和金融核心，仅是支付应用程序就非常有价值。作为一套金融产品，Grab Financial 是一个很好的潜在收入来源，而且是一个可以源源不断获取客户及其消费数据的来源，这些数据可以用于任何产品或服务的营销推广。

而对 Gojek 来说，流媒体娱乐可能是一张强有力的王牌。它吸引了用户的注意力，并能让他们沉浸其中。当 GoTo 的合并将在线购物功能加入 Gojek 的业务组合时，这确实会是一股不可忽视的力量。一旦 Grab 和 Gojek-Tokopedia 都成功上市了，它们之间的竞争将值得更多关注。也许最值得注意的是，这两家公司的未来发展将会决定超级应用型企业的商业模式在未来的走向。

通过他们各自的超级应用，Grab 和 GoTo 的业务范围远远超出了优步，即提供各式出行方案和配送服务。这个轨迹似乎是有道理的。因为出行行业，无论在哪个市场，都是亏损为主，但可以借此建立一个庞大的用户基础进而销售产品实现盈利。这两家亚洲巨头在创新上超过了他们的美国同行，它们通过各式各样的服务提升了公司的盈利能力，也远远甩开了传统的出行服务商。

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